How Human Flaws Lead to Digital Transformation Failure (Spanish Translation)

Written By: Eric Kimberling
Date: March 8, 2022

Hay muchas razones por las que las transformaciones digitales fracasan. Sin embargo, la causa raíz más común puede resultar sorprendente.

A menudo, cuando los proyectos fracasan, aspectos como la mala gestión de proyectos, la personalización de la tecnología y la falta de recursos salen a relucir. Por desgracia, muchas organizaciones no entienden que el problema central de estos fracasos es el comportamiento humano.

Exceso de optimismo

Los seres humanos son optimistas, especialmente cuando avanzan dentro de una organización. Aunque una actitud positiva es un activo importante, debe haber un nivel de racionalidad y una conciencia general de los retos de las tecnologías cambiantes.

Por poner un ejemplo, si un equipo está revisando posibles tecnologías, integradores de sistemas, propuestas de implantación, etc. Los representantes de ventas de software comunicarán en exceso el optimismo con el fin de cosechar el compromiso de una organización. Aunque esto no sea exactamente actuado.

Aunque el optimismo es una buena señal en la superficie, los riesgos pueden surgir en cualquier momento durante la transformación digital. Puede sonar contraintuitivo e incómodo, pero es esencial mantenerse con los pies en la tierra y dentro de la realidad de las capacidades reales.

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Confiar en los expertos

Cuando la mayoría de las organizaciones pasan por transformaciones digitales, la falta de habilidades dentro de un equipo es notable.  Lo más probable es que no sea interno, y es entonces cuando hay que recurrir a los expertos. Lamentablemente, lo que acaba ocurriendo es un exceso de optimismo al confiar en los expertos en un alto grado.

En primer lugar, queremos definir "experto". Aunque un proveedor de software o un integrador de sistemas puede ser un experto en el sistema, no lo es cuando se trata de su negocio. Estos expertos van a decir que la implantación va a llevar menos tiempo, menos dinero, menos recursos y menos riesgo. El problema con esto es que, sin el conocimiento y la experiencia de la industria en la empresa, es imposible señalar este exceso de optimismo.

Confiar en los expertos es bueno cuando se hace con moderación, pero hay que asegurarse de cuestionarlos. Es fundamental hacer lo que es mejor para la organización y ser realista sobre lo que va a tener más sentido para el futuro.

Algunas de las formas de hacerlo serían estos puntos clave:

  • Entender la cultura
  • ¿Qué grado de adversidad al riesgo tiene la cultura actual?
  • ¿Cuál es la tolerancia al riesgo?
  • ¿Cuál va a ser el impacto del cambio en la organización?

Todas estas dimensiones son sólo algunos ejemplos de lo que determinará el calendario, el costo, el perfil de riesgo y los compromisos de recursos.

Sesgo interno y externo

Los seres humanos padecen este fenómeno de audición selectiva. En consecuencia, existen sesgos personales, y esto es cierto tanto para los consultores externos como para los vendedores de software que intentan vender productos y servicios.

También puede ser el caso del equipo interno. También tienen limitaciones de conocimiento y mantienen sus propios prejuicios de cosas que han visto funcionar ahora y en el pasado. Estas lagunas crean distracciones a la hora de tomar una decisión importante sobre cómo se ejecuta la estrategia general. Cuidado con este tipo de sesgos porque es algo que puede ser muy destructivo y muy perjudicial para una transformación digital.

Por poner un ejemplo, tenemos clientes que buscan desplegar sistemas ERP únicos para toda la empresa. Su objetivo es automatizar todo de principio a fin. Supuestamente están proporcionando la bala de plata que resolverá esos problemas. Esto crea un sesgo y un punto ciego a la hora de ejecutar esa estrategia.

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Pensamiento de grupo

Otro punto de tensión habitual desde el punto de vista humano es el concepto de pensamiento grupal. Las organizaciones tienden a escuchar de varias personas lo mismo. Esta mentalidad de rebaño puede causar información errónea y estrategias ineficaces. Puede haber un equipo de proyecto que esté en la sala de guerra durante meses o incluso años y, sin saberlo, el equipo empieza a alimentarse de los demás y sólo escucha las perspectivas de los que le rodean.

El mismo ciclo también puede provenir de múltiples consultores, integradores de sistemas y proveedores de software. Empiezan a transmitir un mensaje omnipresente que los apoya y les beneficia. Esto se convierte en la realidad percibida, incluso cuando no es el caso.

Esta percepción hace que no se vean otros riesgos debido al pensamiento de grupo. Todo el mundo está entusiasmado con el proyecto y, al trabajar en el diseño y las cuestiones técnicas, la perspectiva general de transformación se desajusta. Como resultado, la probabilidad de fracaso aumenta.

En ese momento, normalmente esos riesgos no tienen solución. Es esencial escarbar bajo la superficie de lo que está ocurriendo fuera de las cuatro paredes con el equipo del proyecto y comprender algunas trampas de los procesos de pensamiento unilateral.

"C.Y.A"

Otro componente del comportamiento humano que está en juego en muchas transformaciones digitales y que puede llevar al fracaso es esta dinámica de cubrir su propia - a%$.

Por ejemplo, si soy un CIO o un director de proyecto y superviso una transformación, quiero que yo y mi equipo quedemos bien y, por lo tanto, me motiva mostrar una imagen demasiado positiva del proyecto. Lo más probable es que le reste importancia a los riesgos e intente tratarlos en secreto para mitigar cualquier punto de preocupación o temor dentro de la organización, especialmente entre los compañeros y los superiores. Este modelo de C.Y.A. se ve en todas las organizaciones. Puede ser muy perjudicial y es un gran punto ciego para las organizaciones.

No ver el panorama general

Cuando se piensa en las transformaciones digitales en toda la empresa, hay nueve cuestiones que hay que tener en cuenta para garantizar que los equipos de proyecto comprendan el panorama general:

Esta lista debe ser ejecutada como parte de una transformación digital, y si no lo es, va a haber un problema. Es demasiado para que cualquier persona o incluso un equipo lo gestione. Uno de los puntos de fracaso en relación con el comportamiento humano es la dificultad para comprender todas las diferentes partes móviles y entender el panorama general de la vinculación de todas ellas.

El papel vital que desempeñamos a menudo con los clientes es ayudarlos a saber cuál es ese panorama general, cómo las decisiones que toman pueden afectar a las opciones posteriores, cómo se mitigan los riesgos, los fallos en un área, etc. A veces, el simple hecho de tener esa experiencia y previsión para entender lo que está ocurriendo dentro del panorama general, es donde está la mejora en última instancia.

El pensamiento global es otra dinámica familiar que vemos en el comportamiento humano. La dinámica humana más significativa en el fracaso de la transformación digital es que el cambio no es divertido. No importa el grado de implicación en la gestión del cambio. En general, la realidad es que, como humanos, luchamos con el cambio.

La naturaleza central de los humanos es trabajar para adaptarse al cambio. La gestión del cambio organizativo es el aspecto más crítico que debe abordarse como parte de la transformación digital. Por lo general, nos resistimos al cambio, aunque sea de forma no intencionada: simplemente, el cambio es incómodo por naturaleza.

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Recursos

Espero que esto haya ayudado a poner algunas cosas en perspectiva cuando se trata de los defectos humanos y la transformación digital. Estos son sólo algunos consejos para tener en cuenta al comenzar a implementar la nueva tecnología. Te animo a que descargues la Guía para la gestión del cambio organizativo. Es algo muy importante si eres un profesional del cambio, o si estás tratando de entender el lado humano del cambio.

Por favor, descarga también nuestro Informe de Transformación Digital 2021, que proporciona las mejores prácticas para el despliegue de la tecnología, incluyendo el cambio organizativo. Si tiene alguna pregunta sobre el lado humano de la transformación digital, no dude en ponerse en contacto conmigo directamente. Estoy encantado de ser una caja de resonancia informal mientras avanzas en tu viaje de transformación digital.

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Author:
Eric Kimberling
Eric is known globally as a thought leader in the ERP consulting space. He has helped hundreds of high-profile enterprises worldwide with their technology initiatives, including Nucor Steel, Fisher and Paykel Healthcare, Kodak, Coors, Boeing, and Duke Energy. He has helped manage ERP implementations and reengineer global supply chains across the world.
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