Abundan los artículos sobre el fracaso del ERP y muchos ofrecen consejos útiles para evitarlo. Elegir el equipo adecuado, redactar un buen pliego de condiciones y realizar las pruebas adecuadas antes de la puesta en marcha son algunas de las muchas cosas que se comentan. Pero este artículo considera algo ligeramente diferente, y es que el proceso de selección del sistema puede dar lugar a que se elija el tipo de sistema equivocado. Es cierto que hay pocos sistemas realmente malos, pero no todos son adecuados para todas las empresas y, aunque una empresa no seleccione uno malo, a
menudo selecciona un sistema que no es adecuado para ella. De todas las razones por las que las empresas eligen un sistema inadecuado, la más frecuente es debido a que el trabajo de selección se deje en manos de solo un departamento. A veces esto se debe a que un departamento concreto tiene una necesidad urgente y siente que tiene que implantar un nuevo sistema antes de que otros estén preparados o sean capaces de moverse, o incluso sientan la necesidad de hacerlo, y otras veces se deja en manos del departamento que tiene más experiencia en operaciones informáticas (como el propio departamento de TI). Esto ocurre especialmente cuando otros departamentos no tienen una comprensión clara de lo que es el ERP por desconocimiento de lo que puede y debe aportar a sus departamentos o por falta de confianza en su capacidad para contribuir al proyecto, se contentan con dejar la tarea a otro. Es fácil criticar a los departamentos que asumen la función de selección para toda la empresa, pero también es necesario reconocer que, si otros departamentos abdican de sus responsabilidades, se producirá un vacío al que puede resultar difícil no verse arrastrado. Sin embargo, la experiencia nos dice que el hecho de que un departamento elija un sistema ERP para toda la organización siempre, y sin excepción, da como resultado una solución de segunda categoría o un fracaso absoluto. Hay dos razones principales para ello. Una es que simplemente no funciona. Un sistema de fabricación elegido por Finanzas, un sistema de contabilidad elegido por Ventas y un sistema de ventas elegido por Ingeniería darán, sin excepción, resultados decepcionantes; en parte porque la oportunidad de revisar lo que los departamentos están haciendo, cómo lo están haciendo y por qué lo están haciendo es uno de los mayores beneficios de una implementación de ERP, y esa oportunidad se perderá. Que un departamento conozca lo suficiente de todos los demás para poder elegir un sistema para ellos es, en el mejor de los casos, discutible, pero es inegable que, cuando las personas sienten que se les imponen sistemas en cuya elección no han participado, reaccionarán. Cómo reaccionen dependerá, en parte, de la propia cultura de la empresa. En algunas empresas puede ser aceptable que los departamentos adopten una actitud de “demuestra que funciona bien y lo usaremos”. Esto hace que la carga, y todo el trabajo duro, recaiga en el departamento principal añadiendo un problema adicional al no haber una definición acordada de la frase “funciona correctamente”. Algunos dirán que un sistema funciona correctamente si se ejecuta sin generar mensajes de error, mientras que otros dirán que no funciona correctamente a menos que el 100% de los datos que contiene y que genera sean 100% precisos. La verdad se encuentra en algún punto entre estos dos extremos, pero si no se especifica y acuerda de antemano, el resultado será frustrante. En otras culturas, puede que no sea aceptable que los departamentos sean vistos ofreciendo una resistencia, incluso pasiva, a un nuevo sistema, pero eso no significa que se acepte de buen grado. Lo más probable es que los departamentos que se resisten lo acepten a primera vista pero, encontrarán razones para no utilizarlo y desarrollarán sistemas no oficiales junto a él para compensar las debilidades y lagunas percibidas. Entonces surgen los problemas. Uno de ellos es que estos sistemas no oficiales suelen ser manuales y estar basados en hojas de cálculo, por lo que serán comparativamente muy laboriosos. El esfuerzo necesario para mantener dos sistemas supondrá una carga adicional para los departamentos que lo
intenten. Mantener dos sistemas actualizados y sincronizados es mucho trabajo e, inevitablemente, uno tiene que tener prioridad y ese siendo el sistema no oficial: el que los departamentos construyeron ellos mismos y que utilizan para gestionar y dirigir sus actividades diarias. Inexorablemente, la calidad de los datos del sistema oficial decae; aunque eso no siempre es evidente para otros departamentos que lo utilizan. Algunas empresas intentan sortear los problemas que ocasiona el hecho de que un solo departamento sea responsable de la selección del sistema, haciendo que otros departamentos secunden al departamento principal para que éstos puedan opinar. Esto casi nunca funciona porque pocos departamentos querrán liberar a sus mejores personas, y el personal de segunda categoría o subalterno pronto reconocerá que sus puntos de vista y opiniones no tienen la misma importancia que los del personal del departamento principal, por lo que poco a poco se retirará de la participación activa.
La única solución es que todos los departamentos participen en la especificación y selección del sistema, aunque algunos no formen parte de la puesta en marcha inicial, pero esto requiere una dirección muy firme por parte del director general. En concreto, hay que decir a esos departamentos que deben adoptar el sistema elegido en una fecha acordada (y no cuando “se haya demostrado que funciona”) y, en ese momento, deben abandonar todos sus sistemas “no oficiales”, incluidas las hojas de cálculo. Si no pueden, o no quieren, aceptarlo, y el director general, por la razón que sea, no se siente capaz de darles instrucciones para que lo hagan, la única opción viable es adoptar las soluciones “best of breed”.
En este enfoque, la idea de implantar un sistema integrado para toda la empresa deja paso a la idea de que cada departamento debe poder elegir el sistema que considere mejor para sus necesidades individuales. Como siempre ocurre con cualquier decisión sobre un ERP, hay que tener en cuenta tanto las ventajas como los inconvenientes.
Si nos fijamos primero en los aspectos positivos, el más obvio es que este enfoque requiere menos compromisos, ya que ningún departamento está limitado por los requisitos de otro. Habrá que planificar cuidadosamente y diseñar el sistema en general cuando las necesidades de los distintos departamentos se solapen (por ejemplo, si Finanzas quiere utilizar el cálculo de costes estándar pero el sistema elegido por Fabricación sólo admite el cálculo de costes reales o FIFO), pero estos problemas son superables. Tambien, cuando los departamentos tienen su propio sistema, están obligados a asumirlo desde el primer día. Su éxito es su responsabilidad porque su fracaso no puede ser achacado a nadie más. Además, al tratarse de sistemas independientes, cada uno puede tener su propia fecha de lanzamiento, calendario de proyecto y fecha de entrada en funcionamiento.
Pero, hay problemas potenciales. Uno de ellos es que habrá más proveedores de sistemas implicados, por lo que será necesaria una cuidadosa planificación y coordinación del sistema. Además, las demandas de los departamentos de apoyo, como el de TI y el de RRHH, pueden entrar en conflicto en ocasiones cuando los distintos departamentos reclaman prioridad.
Por otra parte, aunque cada departamento podrá seguir su propio camino, será necesario acordar algunas normas, y fijarlas en piedra, por adelantado y, sin acceso a consultores experimentados, sin embargo, esto podría no ser fácil. A un nivel básico, será necesario, o al menos ventajoso, por ejemplo, que todos los sistemas utilicen el mismo número de producto. Si Fabricación fabrica ABC123 y Ventas vende XYZ789, existe un riesgo real de confusión. Del mismo modo, los códigos de los clientes en los sistemas de Ventas y Cuentas por Cobrar deben coincidir; al igual que los códigos de los proveedores en los sistemas de Compras y Cuentas por Pagar. Lamentablemente, esto significa que los departamentos que están implementando tarde pueden verse limitados por decisiones que tomaron, o al menos acordaron, al principio del proyecto cuando no apreciaban todas las consecuencias de esas decisiones.
Otro motivo de preocupación es que los costes globales pueden ser más elevados porque será necesario crear interfaces entre los distintos sistemas. De hecho, habrá que construir más de un conjunto de interfaces porque el conjunto inicial (construido para transferir datos de los sistemas heredados) tendrá que reescribirse cuando esos sistemas sean finalmente sustituidos. Eso significa que también habrá que reescribir los procedimientos y rehacer la formación, quizá varias veces, ya que los distintos departamentos se trasladan a los nuevos sistemas en plazos diferentes. Estos costes pueden compensarse si, en lugar de implantar un sistema de nivel 1, algunos departamentos deciden que los sistemas de nivel 2 se ajustan mejor a sus necesidades, y también habrá ventajas de flujo de caja si el proyecto se desarrolla por fases durante un periodo de tiempo más largo, pero las empresas deben calcular cuidadosamente sus opciones antes de tomar una decisión.
Por último, pero no por ello menos importante, tener varios sistemas significa inevitablemente tener varias versiones de la verdad. Si las ventas, la fabricación y el almacén mantienen sus propios registros de existencias, ¿cuál debería utilizar Finanzas para la valoración de las existencias? Mantener a los tres sincronizados tras las tomas de existencias, las devoluciones de existencias, las cancelaciones de existencias, etc., será, en el mejor de los casos, laborioso; en el peor, imposible.
Está claro que tanto los sistemas ERP integrados como las mejores soluciones tienen sus propias ventajas y desventajas, y la decisión sobre cuál adoptar dependerá tanto de la cultura de la empresa como de las consideraciones técnicas. Si está planeando una transformación digital, valdrá la pena hablar con personas que conozcan y entiendan ambos.
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