The Role of Consultants in Digital Transformation (Spanish Translation)

Written By: Guest Blog
Date: January 22, 2022

Sam Graham

Es indiscutible que las empresas deben hacer, por sí mismas, la mayor parte posible del trabajo que requieren sus proyectos de ERP o de transformación digital (a partir de ahora llamada DT para la brevedad), por varias razones, entre ellas:

  • mantiene los costos bajos,
  • facilita la aceptación de los usuarios porque el sistema siempre pertenece a la empresa y no a los consultores, y
  • garantiza que la experiencia y los conocimientos adquiridos con tanto esfuerzo permanezcan en la empresa después de que los consultores se hayan marchado.

Pero, también es innegable que es casi imposible que las empresas dispongan de todas las competencias necesarias para concluir el proyecto con éxito. Estas habilidades incluyen:

  • un amplio conocimiento y comprensión del ERP y el DT,
  • la capacidad de redactar una buena especificación de requisitos,
  • experiencia en la gestión de un proyecto de ERP/DT,
  • la capacidad de gestionar el cambio,
  • un conocimiento detallado de los puntos fuertes y débiles del sistema seleccionado (todos los sistemas tienen puntos fuertes y débiles).

Muchas organizaciones, especialmente las más grandes, tendrán algunas de estas habilidades, pero ninguna las tendrá todas, por lo que un análisis de cada una de estas áreas ayudará a identificar dónde es probable que sea necesaria la ayuda externa.

1. Entender el ERP y el DT

Algunas empresas no están interesadas en comprender el ERP o el DT y lo que ellos pueden y más importante, lo que no tienen la capacidad de hacer. Sólo quieren una versión modernizada de su antiguo sistema, pero si eligiéramos los coches de esa manera, seguiríamos conduciendo Fords Modelo T. La implementación de un nuevo sistema es la mejor oportunidad que tendrá una organización en años para revisar lo que hacen, por qué lo hacen y cómo lo hacen.

Así que las organizaciones deben mirar hacia adelante, no hacia atrás. Tienen que plantearse hacer cosas nuevas y hacer cosas viejas de forma nueva y, para ello, tienen que entender lo que el ERP y el DT pueden ofrecer para poder explorar nuevas posibilidades. Pero al mismo tiempo, tienen que ser realistas sobre lo que se puede conseguir y, aunque hay buenos libros, la mayoría de las organizaciones se benefician de las aportaciones de personas que tienen una experiencia amplia y variada. Es posible que los nuevos empleados puedan aportar estas nuevas perspectivas, pero sólo unos pocos días de asesoramiento realmente independiente pueden ayudar a identificar tanto las oportunidades como los posibles escollos por una fracción de un porcentaje del presupuesto del proyecto.

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2. Especifición y selección del sistema

 Es esencial contar con una especificación por escrito de lo que debe hacer el nuevo sistema. En primer lugar, permite comparar y medir objetivamente los sistemas de la competencia con los requisitos reales. En segundo lugar, establece el alcance del proyecto y, al hacerlo, limita la "expansión de la misión", ya que todo lo que no está en la especificación de requisitos no está en el proyecto, a menos que los procedimientos adecuados de gestión de cambios autoricen su presencia. Y, por último, si se recurre a consultores externos o integradores de sistemas para implantar el software, se les indica (si está bien redactado) de forma clara e inequívoca lo que deben entregar. Las palabras clave aquí están en la frase "bien redactado", porque los vendedores de ERP están predispuestos a responder "sí" a las preguntas sobre las capacidades de su software y, aunque los más listos no mienten realmente, a menudo pueden "malinterpretar las preguntas de forma ventajosa".

Por otra parte, algunas empresas tienen la tentación de modificar y reciclar especificaciones de requisitos ya utilizadas, pero deben tener cuidado: muchos de estos documentos están mal escritos y son totalmente inadecuados para su propósito, por lo que copiar uno malo no es una buena idea.

A la hora de pensar en lo que tiene que hacer el nuevo sistema, a algunas empresas les puede resultar difícil cambiar, sobre todo a las más grandes, en las que incluso pequeños cambios en los procesos y procedimientos puede suponer el reentrenamiento de un gran número de personal. Pero nada puede cambiar si todo sigue igual, y los nuevos sistemas traen consigo nuevas oportunidades, por lo que no es malo desafiar el statu quo. La tecnología habrá avanzado desde la última vez que se implantó un nuevo sistema, algunas cosas que eran imposibles hace siete o diez años son hoy habituales, y las soluciones alternativas torpes e ineficaces pueden haber pasado de ser esenciales a totalmente innecesarias. Todos estamos, en mayor o menor medida, limitados por nuestras experiencias y, por tanto, si no hemos visto hacer algo, puede ser difícil imaginar que se haga. Es de esperar que los nuevos empleados traigan consigo un "conocimiento de lo posible" actualizado, pero una revisión de las posibilidades al principio del proyecto puede ser una inversión pequeña, pero muy gratificante.

3. Gestión de proyectos

Muchas empresas ya cuentan con buenos equipos de gestión de proyectos y puede que no necesiten mucha ayuda en este ámbito, pero incluso ellas se beneficiarán de uno o dos días con consultores externos experimentados. Una de las principales tareas de los gestores de proyectos es estimar el tiempo que llevarán las tareas y, a continuación, prever imprevistos para hacer frente a las tareas no identificadas y para cuando las cosas vayan mal. Las cosas van a salir mal y, cuando se trata de identificar lo que puede salir mal, no hay nada que sustituya a haber recorrido el camino antes, varias veces. Los proveedores de sistemas y los integradores de sistemas deberían ser capaces de ayudar, pero pueden ser demasiado optimistas para asegurarse de que consigan y conserven el contrato.

Los integradores de sistemas se defenderán para proporcionar la gestión del proyecto, pero rara vez es una buena idea que los contratistas externos se gestionen a sí mismos.

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4. Gestión del cambio

 Durante muchos años, la consultoría de gestión del cambio ha sido, en el mejor de los casos, un "bien que hay que tener": algo que se incluía en el plan para aumentar el presupuesto, pero siempre era lo primero que se sacaba cuando había que reducir los costos. La razón principal es que a las empresas les resultaba fácil convencerse de que lo único que cambiaba eran las pantallas que miraban los usuarios: los compradores seguirían comprando, los encargados de la entrada de pedidos seguirían introduciéndolos y los contables seguían llevando la contabilidad. Todo lo que se necesitaba, estaban seguros, era algo de formación y quizás algo de trabajo para que el nuevo sistema se pareciera al antiguo.

 Pero se equivocaban. Ningún sistema es un calco del anterior (y, si lo fuera, no tendría mucho sentido cambiarlo), por lo que habrá diferentes opciones, diferentes rutinas y diferentes formas de hacer las cosas. Cuando se subestima el cambio, algunas personas pueden sentirse abrumadas. Los más experimentados habrán pasado de ser expertos en el antiguo sistema a completos novatos en el nuevo. A muchos les resultará difícil, al igual que a sus colegas menos experimentados que han confiado en ellos para recibir consejos y ayuda en el pasado.

 Por otro lado, permitirles pensar que el cambio puede ser mayor de lo que pueden afrontar puede causar que decidan marcharse para oportunidades menos amenazantes, con el resultado de que la organización pierde a buenas personas justo en el momento en que más las necesita.

 Una buena comunicación, explicando claramente lo que va a ocurrir y por qué, ayuda sin duda, pero, como en muchos aspectos de la ERP, hablar previamente con alguien que haya recorrido el camino antes ayuda a que no haya sorpresas desagradables.

 5. Consultores de implementación

 Todas las funciones que se han comentado hasta ahora pueden, al menos en cierta medida, satisfacerse (o al menos apoyarse) con recursos internos, pero, para que la implementación tenga éxito, es absolutamente esencial un conocimiento detallado y amplio del software concreto que se va a implementar. Los consultores de implementación deben saber lo que el software puede hacer, lo que no puede hacer y lo que no hace muy bien. La adquisición de estos conocimientos requiere mucho tiempo, al igual que el desarrollo de soluciones para resolver las deficiencias y las áreas del sistema que, aunque funcionan, pueden ser innecesariamente complejas para algunos usuarios.

 Esta consultoría de implementación puede provenir de dos lugares: Los sistemas de nivel 1 suelen ser implementados por equipos de consultores de una u otra de las grandes consultoras de gestión; mientras que, con los sistemas de nivel 2 y 3, las empresas suelen limitarse a elegir entre los revendedores de valor añadido (VAR) o los distribuidores del autor del ERP.

 Para todas las empresas, la elección de un buen socio de implementación es tan importante, o incluso más, que la elección de un buen sistema. Pero no todos los consultores tienen los conocimientos y la experiencia en el software que implementan que el cliente tiene derecho a esperar. Todas las consultorías de implementación, desde las más grandes hasta las más pequeñas, tienen consultores que son nuevos en el trabajo o nuevos en el paquete de software con el que están trabajando. Cuando un gran equipo de consultores trabaja en un proyecto de nivel 1, se puede proteger a los consultores débiles e inexpertos asignándoles tareas fuera de la mirada del cliente, donde se les puede entrenar y supervisar mientras aumentan sus conocimientos (aunque sea a costa del cliente).

 Las cosas son más difíciles con los sistemas de nivel 2, que suelen ser implementados por pequeños equipos de consultores (tal vez uno por área de negocio), y aún más con los sistemas de nivel 3, donde a menudo se asigna un solo consultor "polifacético" para cubrir todos los aspectos. En los niveles 2 y 3, los consultores sin experiencia entran inevitablemente en contacto directo con el cliente, por lo que el riesgo de que éste reciba un asesoramiento inadecuado o directamente malo es mucho mayor.

 Sin embargo, irónicamente, el problema puede ser más fácil de solucionar a estos niveles porque las empresas suelen tener una mayor capacidad de elección del socio de implementación y pueden entrevistar a los socios que compiten entre sí, e incluso a consultores individuales, para asegurarse de que los conjuntos de habilidades de esos consultores se ajustan a las tareas que se les pedirá que realicen: algo que no es práctico en un gran proyecto en el que participarán docenas, o incluso cientos, de consultores.

 Hay otra táctica que todas las empresas pueden emplear y es la de contratar a consultores independientes para aumentar el equipo en las áreas en las que consideran que las habilidades de los socios de implementación principales son insuficientes. Es cierto que a algunos socios de implementación no les gusta esto, pero no es su proyecto y no son ellos los que tienen que vivir con las consecuencias de una implementación mala o fallida.

 En resumen; hay una serie de habilidades que se requieren para una implementación exitosa de ERP o DT y, aunque las empresas bien pueden tener personas adecuadas a bordo para manejar muchas de las tareas que enfrentarán, pueden no tener suficiente o pueden necesitar una inyección temporal de experiencia específica en algunas áreas. Algunos confiarán en una sola organización de consultoría para que les proporcione todo, desde la gestión del cambio hasta la formación de usuarios finales específica del software, pero la historia demuestra que esta es una estrategia arriesgada porque pone al cliente en manos de esos consultores en un entorno en el que las probabilidades están muy a favor del consultor.

 El riesgo más evidente se produce cuando los mismos consultores participan tanto en la selección del sistema como en su implementación. Todas las grandes consultoras tienen relaciones muy estrechas con uno u otro de los grandes proveedores de ERP y, en consecuencia, han creado equipos muy grandes de consultores, formados en la implementación del sistema de su socio. No es realista esperar que recomienden el sistema de un competidor, sabiendo que al hacerlo se descartan automáticamente de la consultoría de implementación: el gran premio.

 Pero también es arriesgado que el socio de implementación, o el integrador de sistemas, ofrezca tanto la gestión del proyecto como los servicios de implementación, porque entonces ellos mismos se encargarán de la supervisión y la gestión. Lo mejor para el cliente es que haya al menos dos grupos de consultores implicados, para que todas las decisiones importantes puedan debatirse adecuadamente y, en su caso, cuestionarse. Todos los buenos consultores deben ser capaces de trabajar adecuada y eficazmente dentro de un equipo más amplio, que incluirá a algunos de los propios empleados del cliente, así como a otros consultores. Si no pueden, o si no quieren, no son las personas adecuadas para el trabajo.

 Una última reflexión: antes de firmar el contrato, todas las consultorías pondrán a sus mejores personas delante del cliente. Pero los clientes a menudo encuentran que, por todo tipo de razones, algunos de los consultores más impresionantes dejan de estar disponibles para las fases posteriores, y sus sustitutos son menos impresionantes: una situación que no mejora por tener que reeducar a estos nuevos consultores sobre la empresa, su cultura y sus necesidades. Las empresas deben recordar siempre que tienen derecho a elegir qué consultores trabajarán en sus proyectos: si los contratos que firman les impiden hacerlo, es que han firmado un mal contrato. Pero las empresas no firman contratos muy caros sin que los revisen primero abogados especializados en proyectos de ERP y DT. ¿O no?

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